Como construir um arranha-céu sobre palitos de fósforo (e por que parar agora)

Priorizar débitos técnicos é um dos grandes desafios em qualquer time de engenharia. Enquanto as demandas de produto sempre parecem urgentes e trazem impacto direto nos resultados, muitas vezes a engenharia não consegue argumentar de maneira estruturada a importância de atacar as bases técnicas que sustentam o crescimento. E sem uma boa gestão dos débitos, qualquer escala futura do produto corre sério risco.

A boa notícia é que esse problema tem solução, mas envolve processo, cultura e alinhamento com liderança e produto.

Antes de falar de soluções vale um ponto crítico quando se fala de débitos técnicos: Não é ruim criar débitos, fazem parte do cotidiano de times de produto, é normal despriorizarmos uma solução ótima para executar uma solução regular. Ruim é não priorizarmos a melhoria contínua de engeharia!

Primeiro Passo: Mapeamento dos Débitos Técnicos (Ou Não)

O primeiro movimento natural é mapear os débitos técnicos. Mas aqui já deixo um alerta: em times que ainda não têm essa cultura ou têm uma operação muito reativa (“modo pastelaria”), talvez seja necessário, antes de mapear, negociar um pouco de capacity só para descobrir os problemas.

Ou seja: se a equipe não sabe mapear, o próprio gerente (você) precisa garantir espaço para criar essa primeira visão. Porque, sem base sólida de engenharia e arquitetura, o produto dificilmente vai conseguir escalar e só esse argumento já é forte o suficiente para justificar a alocação de tempo.

Como Mapear Bem

Gosto bastante do método descrito no artigo “Managing Tech Debt” da Reforge, que classifica tipos de débito e sugere uma forma prática de priorização. Em resumo, os débitos com impacto claro, que já estão ou logo estarão afetando o time ou o produto, devem ser priorizados.

Obs: O artigo de débitos da Reforge está instável, mas segue aqui outra referência muito parecida: https://www.outsystems.com/digital-transformation/tech-debt-explained-and-ways-to-reduce

O mapeamento completo pode ser feito trimestralmente (quarterly), mas mais importante do que a frequência é criar uma cultura contínua. Sempre que um problema técnico surgir, ele deve ser registrado com as seguintes informações:

• Como foi descoberto (qual situação e por quem)?
• Qual o impacto (quem está sendo afetado)?
• Qual o risco de não resolvê-lo?
• Já sabemos como resolver?
• Há quanto tempo o problema existe?

Essas perguntas estruturam a análise e facilitam muito na hora de categorizar e priorizar.

Segundo Passo: Alinhamento com Produto e Liderança

Depois (ou até antes, dependendo do caso), você precisa negociar capacidade para resolver os débitos. Isso significa explicar para produto e liderança:

Quais os impactos no negócio que esses débitos causam (ou vão causar), como:

• Aumento no tempo de desenvolvimento (time-to-market maior)
• Risco de bugs ou falhas em produção
• Perda de clientes devido à má experiência
• Dificuldade de escalar o produto (onerando a operação)
• Impacto negativo no NPS (Net Promoter Score)
• Custo de manutenção crescente (burn financeiro desnecessário)
• Time desmotivado (turnover técnico)

Transformar problemas técnicos em impactos financeiros e métricas de negócio é o que faz a diferença para conseguir espaço no roadmap.

Terceiro Passo: Diagnóstico Profundo (Antes da Estimativa)

Muita gente quer correr para estimar o débito logo após mapear. Mas calma! Antes de estimar, é preciso entender como resolver o problema na raiz. Isso pode gerar múltiplas soluções, com diferentes custos e benefícios.

Só depois disso é que faz sentido estimar esforço e negociar prazos.

(Esse tema de diagnóstico profundo e descoberta de soluções vou detalhar em um próximo artigo!)

Conclusão

Com o time mapeando débitos de forma contínua, documentação bem feita, impactos claros para o negócio e capacidade negociada com liderança e produto, gerenciar débitos técnicos deixa de ser uma dor de cabeça. Vira parte natural do processo de desenvolvimento, e um dos principais

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